【摘要】 梁庆德家族三代创业誓做500年企业 格兰仕多元遇阻梁惠强遭遇营收16年止步
惠而浦及家电连锁零售巨头国美电器站在舆论风口。
格兰仕敢于冒犯经销商，是中国著名的家电巨头，多年来以微波炉全球市场份额居世界第一。
1978年，41岁的广东顺德人梁庆德开始创业，比美的集团何享健晚了10年。梁庆德用微波炉创造了商业传奇，格兰仕已经走过了44个春秋。
与美的集团等家族企业不同，格兰仕真正实现了家族传承，从梁庆德到梁昭贤，再到梁惠强，三代接力创业。
随着《纽约时报》的发展，梁庆德时期专注于微波炉，梁昭贤时期开始了家电产业的多元化。今天，梁惠强促进了产业转型升级，进入了芯片设计、边缘计算等领域。梁惠强的愿景是，格兰仕在未来三到五年的收入将达到1000亿元。
然而，格兰仕陷入了发展的瓶颈。近16年来，格兰仕的营业收入徘徊在200亿元至300亿元之间，与美的集团和格力电器的营业收入规模相去甚远。
格兰仕已经跻身中国民营企业500强。梁庆德说，他更愿意让格兰仕成为500年的企业，而不是500强。
在挑战国美电器的背后，格兰仕面临着巨大的压力。梁惠强会怎么做？
微波炉之王是价格屠夫。
梁庆德的成功源于专注、自身激情和独特的经营策略。
1936年，梁庆德出生于广东顺德，一个原本不知名的县级市(现更名为顺德区)。如今，顺德已成为世界著名的家电之都。
1978年，春雷响起。41岁的梁庆德邀请了十几名工人在顺德河边的荒滩上建了几个棚子，开始了创业之路。创业前，梁庆德在多家国有企业工作，担任销售员、钢铁厂车间主任、印刷厂、工艺厂等企业负责人。
梁庆德的业务是挨家挨户买鸡毛鸭毛，然后做鸡毛掸子出售。梁庆德将公司命名为桂洲羽绒厂。
没人料到，这个简单的业务，用心经营的梁庆德，把它做成了国内羽绒加工行业的领头羊。1991年，公司年产值超过1亿元。
梁庆德很快就遇到了自创业以来的第一次危机。羽绒产品市场日益饱和，梁庆德无法获得自营进出口权经营陷入僵局，转型迫在眉睫。
据说梁庆德偶然在日本出差时，在一家商店的柜台上发现了时尚产品微波炉。当时，微波炉几乎在日本、韩国和西方国家普及，但在中国家庭仍然是奢侈品，被外国品牌占据。
梁庆德灵机一动，何不转型为微波炉？于是，梁庆德二次创业。没有人才、技术、设备怎么办？梁庆德五顾茅庐终于邀请了上海全国知名微波炉技术专家陆荣发，上海无线电二厂总工程师。1992年，梁庆德从日本东芝砸锅卖铁引进微波炉生产线。同时，桂洲羽绒厂也更名为广东格兰仕企业(集团)公司。
1993年，格兰仕成功试产，1万台微波炉投放市场。梁庆德虽然被同龄人嘲笑，但不以为耻，知耻后勇，不断学习和改进，取得了成功。
1994年4月，格兰仕完成重组，激发了企业活力，微波炉销量迅速上升，一举超过3万台。格兰仕随后击败了美的，格力成为了国内微波炉的领导者。
微利扩大是梁庆德迅速扩大格兰仕的独家秘密。在培育格兰仕品牌时，格兰仕走国际OEM之路，为200多家国际企业提供生产线，使格兰仕成为世界工厂。
1999年，由于全球战略，格兰仕产销超过600万台，在中国家电行业排名第二。
微利扩大实际上是一种薄利多销的市场策略。梁庆德的做法是将产品价格降低到生产和步都降低产品价格。这种策略让同龄人难以忍受，指的是价格屠夫。
2000年底，格兰仕微波炉成功销往全球100多个国家和地区，占全球近40%的市场份额，曾垄断全球50%的市场。因此，梁庆德赢得了微波炉之王的美誉。
多样化从空调开始延伸。
2000年是格兰仕的重大转折点。今年，梁庆德退居幕后，第二代梁昭贤接管了父亲的权力棒，并担任格兰仕执行总裁。
也许我觉得微波炉产品太单一，发展空间有限。与父亲梁庆德专注于微波炉相比，梁昭贤走的路完全不同。
梁昭贤于1991年加入格兰仕，担任执行副总经理，全面负责公司的销售业务。
梁昭贤上任执行总裁之初，就提出了新的发展思路，打破了格兰仕是微波炉的常见印象
当时，国内空调市场发展相对成熟，格力、美的占据了较大的市场份额。格兰仕进入空调，引起了市场的广泛质疑。
梁昭贤继承了父亲的微利扩大，OEM战略，发扬光大，成功复制了空调领域总成本领先的格兰仕模式。
2000年9月，格兰仕宣布在全球微波炉制造中心的基础上，在全球微波炉制造中心的基础上，心。
进入空调领域，格兰仕给了市场一个惊喜。格兰仕与格力、美国错峰竞争，专注于海外市场。
格兰仕空调迅速崛起。2003年，格兰仕空调出口量达到80万台，超过海尔，跃升为中国空调出口前三名。今年，格兰仕的销售收入首次超过100亿大关。
空调只是格兰仕产品多元化的开始。
2007年，格兰仕再次延伸产品线，努力打造冰洗市场。高端冰箱、洗衣机、洗碗机等一系列家电相继问世，后来扩展到电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等领域。
2009年，格兰仕投资10亿元扩建冰洗基地，新增冰箱400万台，洗衣机300万台。
2011年底，梁庆德彻底退出格兰仕管理层，梁昭贤开始全面控制格兰仕。
近10年来，梁昭贤保持了微波炉全球市场份额第一的基础，全面开放了产品多元化战略，将格兰仕打造成领先的综合国际家电企业集团。
到2018年，格兰仕的多元化产品已进入200多个国家和地区。
梳理格兰仕的发展路径，商业战略发现，微利的规模使公司保持总成本领先，这是格兰仕在激烈的市场竞争中生存的主要原因。
第三代危机。
格兰仕已经发展了44年，现在已经传承到第三代梁惠强手中。
梁惠强出生于1995年，和父亲梁昭贤一样，从小接触公司事务，加入格兰仕时，从基层试岗开始。
2019年3月，梁惠强作为副董事长出现在格兰仕内部市场年会上。梁惠强正式登台，市场解读为格兰仕确定了他的继任者身份。
梁惠强有留学经验，国际视野更开阔。
格兰仕很少看到曾经罕见的资本运作，尤其是外延中很少见到。然而，自2019年以来，格兰仕的资本行动突然增加，大，这让市场感到惊讶。
2019年，格兰仕增持了日本象印魔瓶公司的股份，并成为其大股东。后者总部位于日本大阪，主要生产和销售保温瓶、电饭煲、电水壶等，是一家百年企业。
2021年5月，格兰仕花费20.48亿元收购惠而浦(中国)有限公司(惠而浦600983.SH)51.10%的股权，成为其控股股东。随后增持，目前持股比例为56.61%。
2020年初，格兰仕成立了广东悦芳科技有限公司，进入家电物联网芯片领域，并宣布将投资100亿元建设工业4.0智能家电智能制造示范基地。
此外，格兰仕还将目光转向集成电路、芯片设计、边缘计算等领域。梁明确表示，希望公司未来三到五年收入达到1000亿元，进入世界500强。
事实上，早在2011年，格兰。